Por Alexander Terra Antunes | NeuroAgile
Um líder pode acreditar que se comunica bem, oferece autonomia e escuta sua equipe. Mas será que seus colaboradores têm a mesma percepção?
Essa diferença entre a intenção do líder e o impacto de seu comportamento é um dos pontos mais relevantes no desenvolvimento da liderança.
Autoconhecimento e autorresponsabilidade são competências importantes para quem deseja desenvolver uma liderança mais consciente, especialmente em ambientes organizacionais marcados por pressão, mudanças e relações complexas.
O que a ciência revela sobre o autoconhecimento na liderança?
Uma metanálise de Lee e Carpenter (2018), publicada no periódico The Leadership Quarterly, investigou a concordância entre a percepção dos líderes sobre seus comportamentos e as avaliações realizadas por outras pessoas.
Os pesquisadores identificaram concordância geralmente moderada entre essas avaliações. Isso reforça uma questão importante: nossa percepção sobre como lideramos pode ser diferente da experiência das pessoas que trabalham conosco.
O autoconhecimento exige disposição para confrontar nossas interpretações com informações externas.
Autorresponsabilidade: reconhecer a própria participação nos resultados
Imagine um gestor que frequentemente reclama da falta de iniciativa da equipe. Quando alguém apresenta uma proposta diferente, ele interrompe, questiona excessivamente ou assume a execução da tarefa. Depois, volta a reclamar que ninguém toma decisões.
O problema pode estar relacionado ao comportamento do próprio gestor, embora ele não perceba essa contribuição.
É aqui que entra a autorresponsabilidade na liderança: reconhecer a própria participação nas situações, assumir compromissos e modificar comportamentos quando necessário.
Isso não significa responsabilizar individualmente o líder por todos os problemas organizacionais. Recursos, processos, cultura e condições de trabalho também influenciam os resultados. Significa reconhecer aquilo que está sob sua influência e agir sobre isso.
Por que o feedback é fundamental para o desenvolvimento de líderes?
Uma revisão de Fleenor e colaboradores (2010) examinou pesquisas sobre a concordância entre autoavaliações e avaliações de outras pessoas na liderança.
O estudo discute a importância e as limitações metodológicas dessas comparações, frequentemente utilizadas em processos de feedback 360 graus.
Na prática, o feedback pode ajudar o líder a identificar diferenças entre o comportamento que acredita demonstrar e aquele percebido pela equipe. Entretanto, receber feedback não garante transformação. É necessário interpretar as informações, compreender seu contexto e estabelecer ações concretas de desenvolvimento.
Como desenvolver autoconhecimento e autorresponsabilidade?
O desenvolvimento dessas competências pode começar com cinco práticas:
- Observe suas reações: identifique situações que provocam irritação, defensividade ou decisões impulsivas.
- Solicite feedback específico: pergunte quais comportamentos facilitam ou dificultam o trabalho da equipe.
- Compare intenção e impacto: avalie se aquilo que pretende comunicar corresponde ao que as pessoas compreendem.
- Reconheça sua participação: antes de atribuir um problema exclusivamente aos outros, examine suas decisões e atitudes.
- Transforme reflexão em ação: estabeleça comportamentos observáveis, prazos e critérios para acompanhar sua evolução.
Essas práticas podem integrar um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), permitindo que a reflexão se transforme em compromissos verificáveis.
Liderar a si mesmo também exige coragem
Autoconhecimento não significa conhecer todas as próprias características. É um processo contínuo de observação, questionamento e aprendizagem.
Autorresponsabilidade exige reconhecer escolhas e consequências, inclusive quando seria mais confortável atribuí-las exclusivamente às circunstâncias.
Você está liderando com base na imagem que construiu de si mesmo ou também considera a experiência de quem é liderado por você?
Acompanhe conteúdos no Instagram da NeuroAgile e conheça as formações e pós-graduações da NeuroAgile.
Referências científicas
LEE, A.; CARPENTER, N. C. (2018). Seeing eye to eye: A meta-analysis of self-other agreement of leadership. DOI.
FLEENOR, J. W. et al. (2010). Self–other rating agreement in leadership: A review. DOI.