NeuroAgile | Liderança e desenvolvimento organizacional
Uma empresa investe em formação de líderes, aplica avaliações de satisfação e recebe comentários positivos. Os participantes saem motivados, reconhecem os conceitos e elogiam o conteúdo. Meses depois, porém, surge uma pergunta mais difícil: o que mudou, de fato, na maneira como essas pessoas lideram?
Essa distinção entre aprender e transformar o comportamento está no centro de um estudo publicado em outubro de 2026 sobre treinamento de resiliência psicossocial de líderes na Dinamarca. A pesquisa oferece uma oportunidade para rever como organizações avaliam a eficácia do desenvolvimento de lideranças.
Por que avaliar um treinamento de liderança vai além da satisfação?
É comum que programas de educação corporativa sejam avaliados por presença, satisfação dos participantes, qualidade percebida do conteúdo e desempenho em testes de aprendizagem. Esses indicadores são úteis, mas respondem a perguntas diferentes.
Uma avaliação positiva mostra que o treinamento foi bem recebido. Uma prova ou atividade pode indicar aquisição de conhecimentos. Nenhuma dessas medidas, isoladamente, demonstra que o profissional aplicou o conteúdo no trabalho ou que a organização obteve resultados.
Para investigar a eficácia do treinamento de liderança, é necessário distinguir pelo menos quatro dimensões: reação, aprendizagem, comportamento e resultados.
O que a pesquisa dinamarquesa investigou?
O estudo Preparing to lead in polycrisis: a multi-method process evaluation of HR-driven psychosocial resilience training for leaders, de Christina Hersom e André Torre, foi publicado em 23 de outubro de 2026 na revista científica Frontiers in Psychology.
Os autores avaliaram um programa de desenvolvimento de resiliência psicossocial para líderes de duas organizações dinamarquesas, uma pública e outra privada. A intervenção foi organizada em ciclos de treinamento denominados resilience sprints, no contexto de pressões simultâneas e crises que afetavam o trabalho de liderança.
O programa envolveu inicialmente 48 líderes, dos quais 42 concluíram 20 ciclos de treinamento. A pesquisa utilizou métodos quantitativos e qualitativos para compreender a implementação, as experiências dos participantes e as barreiras à aplicação do conteúdo.
Leia o artigo científico original.
O principal resultado: aprendizagem não é o mesmo que mudança comportamental
Ao classificar as avaliações segundo o modelo de Kirkpatrick, os pesquisadores identificaram que aproximadamente 78% se concentraram nos níveis de reação e aprendizagem, enquanto cerca de 21% foram classificados nos níveis de comportamento e resultados.
Atenção à interpretação: esses percentuais descrevem a distribuição das avaliações analisadas, não a proporção de líderes que melhoraram, fracassaram ou mudaram de comportamento. Eles não demonstram, por si só, a eficácia ou ineficácia causal do programa.
O estudo identificou uma dificuldade prática: conciliar as atividades de desenvolvimento com as demandas diárias de trabalho. A disponibilidade de tempo, o contexto organizacional e as oportunidades reais de aplicação influenciaram a experiência dos participantes.
O achado levanta uma questão relevante: se o ambiente de trabalho não oferece espaço para praticar, receber feedback e revisar decisões, como esperar que o conteúdo de um curso se transforme em uma nova forma de liderar?
Os quatro níveis de Kirkpatrick aplicados à liderança
1. Reação: como os participantes avaliaram a experiência?
A primeira dimensão observa satisfação, relevância percebida e experiência durante a formação. É importante para aprimorar o desenho educacional, mas não equivale a mudança comportamental.
2. Aprendizagem: o que os líderes compreenderam?
Avalia conhecimentos, competências e atitudes desenvolvidos. Estudos de caso, exercícios e avaliações podem apoiar essa etapa, desde que estejam alinhados aos objetivos do programa.
3. Comportamento: o que mudou na rotina?
Examina se o participante passou a agir de maneira diferente em situações reais. Por exemplo: conduzir conversas de feedback de modo mais estruturado, delegar com critérios mais claros ou identificar riscos antes de tomar decisões.
4. Resultados: quais efeitos organizacionais foram observados?
Analisa consequências relevantes para a organização, como qualidade de decisões, funcionamento das equipes e indicadores operacionais. É preciso cuidado: mudanças nesses indicadores podem decorrer de diversos fatores, não apenas do treinamento.
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Por que líderes aprendem conceitos e continuam repetindo os mesmos comportamentos?
Conhecer um método não é o mesmo que aplicá-lo sob pressão. Um líder pode compreender técnicas de feedback e ainda interromper a equipe durante uma reunião difícil. Pode conhecer delegação e continuar centralizando decisões. Pode reconhecer a importância de comunicação aberta e, mesmo assim, reagir defensivamente quando recebe uma crítica.
Essas situações são exemplos ilustrativos, não casos relatados pelo estudo dinamarquês. Elas mostram por que a transferência da aprendizagem depende de oportunidades de prática, acompanhamento e condições organizacionais.
Entre as barreiras que merecem atenção estão excesso de demandas, ausência de tempo protegido, incentivos contraditórios, falta de feedback, dificuldade para observar comportamentos e ausência de acompanhamento após o curso.
Como medir a eficácia do treinamento de liderança na prática?
Uma avaliação responsável começa antes do primeiro encontro. O programa deve definir quais comportamentos pretende desenvolver, em que situações serão aplicados e como serão observados.
Defina comportamentos observáveis
Substitua objetivos genéricos, como “melhorar a liderança”, por descrições mais específicas: explicitar critérios de decisão, realizar conversas estruturadas de feedback, registrar acordos de delegação ou facilitar a análise de problemas com a equipe.
Estabeleça uma linha de base
Antes do treinamento, registre a frequência e a qualidade dos comportamentos selecionados, utilizando observação, autoavaliação e, quando apropriado, percepções de colegas e liderados. Preserve confidencialidade e evite tratar impressões isoladas como evidência conclusiva.
Crie oportunidades de aplicação
Planeje tarefas de campo, exercícios de reflexão e situações reais em que o líder possa testar uma prática e discutir o resultado. O treinamento precisa dialogar com o trabalho, não competir permanentemente com ele.
Faça acompanhamento posterior
Reavalie os comportamentos após algumas semanas e meses. Investigue não apenas se houve mudança, mas quais condições facilitaram ou dificultaram a aplicação. Não atribua automaticamente ao treinamento toda melhoria observada.
O ambiente organizacional pode bloquear a transferência da aprendizagem
Imagine uma organização que ensina autonomia em seus programas de liderança, mas exige aprovação hierárquica para decisões rotineiras. Ou que ensina escuta ativa, mas avalia gestores exclusivamente pela velocidade das respostas. Nesses casos, a formação e o ambiente enviam mensagens contraditórias.
O desenvolvimento precisa ser acompanhado por práticas de gestão coerentes, critérios claros, tempo para experimentar e possibilidade de receber retorno sobre decisões.
Essa reflexão dialoga conceitualmente com o Modelo IMA — Intelecto, Moralidade e Ambiente — da NeuroAgile: o Intelecto considera repertório e capacidade de decisão; a Moralidade, princípios e responsabilidades; e o Ambiente, condições concretas de atuação. Essa conexão é uma interpretação autoral, não uma validação científica do IMA pelo estudo.
Avalie as condições de liderança e desenvolvimento
O questionário NeuroAgile pode apoiar uma reflexão inicial sobre liderança, comportamento e ambiente organizacional. Ele não substitui uma avaliação científica específica da eficácia de treinamentos.
O que o estudo não permite concluir?
A pesquisa avaliou a implementação de um programa específico, com amostra relativamente pequena, em duas organizações dinamarquesas e em um contexto particular de pressões e crises. Seu desenho não permite afirmar que o programa causou melhora sustentada de desempenho nem que os mesmos resultados ocorreriam em qualquer país, setor ou modelo de treinamento.
Também não permite concluir que treinamentos de liderança em geral sejam ineficazes. O resultado central é mais delimitado: na avaliação desse programa, evidências de reação e aprendizagem foram mais frequentes do que evidências classificadas como comportamento e resultados.
O que organizações deveriam perguntar antes de contratar um treinamento?
Em vez de perguntar apenas quantas horas o curso oferece ou qual será a nota de satisfação, gestores e responsáveis por desenvolvimento podem investigar: quais comportamentos precisam mudar? Como o programa permitirá praticá-los? Quem acompanhará sua aplicação? Quais obstáculos organizacionais precisam ser removidos? E quais indicadores poderão fornecer evidências úteis, sem prometer causalidade onde ela não pode ser demonstrada?
Conclusão: desenvolvimento de liderança não termina na sala de aula
Uma formação pode ampliar repertório e oferecer novas perspectivas. Mas a mudança de comportamento depende de um processo mais longo, que envolve prática, feedback, acompanhamento e condições organizacionais.
O estudo dinamarquês não oferece uma fórmula universal. Ele reforça a importância de fazer perguntas melhores sobre os resultados da aprendizagem.
Sua organização mede quantos líderes participaram do treinamento ou acompanha como eles passaram a liderar depois dele?
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Sobre o autor
Alexander Terra Antunes é doutorando em Psicologia Organizacional, mestre em Administração com ênfase em Marketing, terapeuta comportamental, mentor organizacional e especialista em Transformação Ágil e Desenvolvimento de Lideranças. Atua como consultor e educador executivo, integrando conhecimentos de comportamento humano, estratégia, gestão e agilidade para apoiar o desenvolvimento de líderes, equipes e organizações. É fundador da NeuroAgile Transformation e da NeuroAgile Academy.
Referência científica
HERSOM, Christina; TORRE, André. Preparing to lead in polycrisis: a multi-method process evaluation of HR-driven psychosocial resilience training for leaders. Frontiers in Psychology, 23 out. 2026. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2026.1900181.